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美團和阿里可能都是贏家

中文互聯(lián)網近十年來最猛烈的商戰(zhàn)，這個描述不過分。

中文互聯(lián)網行業(yè)已經安靜太久了。

在過去很長一段時間里，特別是在公開場合，甚至連大廠之間的技術路線探討都很少見——但今年的外賣大戰(zhàn)和到店大戰(zhàn)，幾乎都是相當罕見的集團層面競爭——每一家企業(yè)投入的都是最頂級的資金、運營、人才和戰(zhàn)略管理。

消費者、商家，甚至連平臺自己，其實都從市場的自由競爭中找到了新的價值。

拿另外一家平臺京東來說。據“京東黑板報”8月19日發(fā)布，今年3月1日至今，京東享受五險一金全職騎手的員工數(shù)量已經超過15萬人。據京東2024年年報，京東的員工總數(shù)約69萬人——拋開原有業(yè)務的人員自然增長，在市場競爭催化下，京東員工總數(shù)快速超過了85萬——這還是一個被低估且成長中的數(shù)字。

想不到吧：僅一家中國互聯(lián)網企業(yè)的正式員工數(shù)就超過了“美股7姐妹”中6姐妹（不包括亞馬遜）的雇員總和。據公開數(shù)據：蘋果雇員約16.4萬人（2024年數(shù)據），微軟近23萬人（截至2024年6月），谷歌約18.7萬人（截至2025年6月），Meta約7.6萬人（截至2025年6月）以及特斯拉不到13萬人（2024年數(shù)據）。

截至2024年年底，京東員工總數(shù)約為67萬人 京東2024年年報截圖

因此對到店這場新的“商戰(zhàn)”，人們不妨保持開放的觀望態(tài)度。

作為挑戰(zhàn)者的阿里巴巴，有不少被外界批評的地方。毫不客氣地說，過去阿里出現(xiàn)了不少問題：比如沒有戰(zhàn)略方向感，過于多元化地去布局業(yè)務卻缺乏“聚焦”——阿里甚至像美國通用在20世紀80年代那樣，出現(xiàn)了“大公司”病。2023年11月，拼多多美股市值反超阿里，那一夜無數(shù)阿里人徹夜難免，無比唏噓。

在2024年9月，馬云在阿里內網的一篇帖文中寫道，“沒有一家公司能在任何領域永遠保持第一，而且只有競爭才能讓自己更強大，讓行業(yè)更健康?！彪S后的事實也證明：阿里在“電商和云+AI”的戰(zhàn)略上越走越有方向感，在主動去參與甚至尋找競爭。市場已經投過票了。

今年2月20日晚間，在阿里2025Q3的財報電話會上，阿里管理層清晰地闡述了“3800億云和AI基建投資計劃”背后的判斷、邏輯和構想，是夜，阿里盤中漲超14%；8月29日，阿里2026Q1財報披露，淘寶閃購用約100多億的補貼，實現(xiàn)了周日均8000萬單的外賣成績并反哺主業(yè)，當晚阿里股價盤中再次漲超14%。

可能這樣說又有點刻薄了：過去幾年的阿里，好比一頭渾身是勁但沒有方向感的商業(yè)巨獸，什么都在做，但找不到厚積薄發(fā)的那個點。但通過參與市場競爭，阿里正在找回節(jié)奏。外賣大戰(zhàn)的淘寶、餓了么，到店大戰(zhàn)的高德甚至飛豬，甚至支付——今天的阿里正在展示其多業(yè)務協(xié)同鋪天蓋地而來的壓制力。

可能這樣說沒有那么“財經”：外賣大戰(zhàn)乃至到店大戰(zhàn)，人們都會去盯支出和虧損。但同樣重要的這些支出換來了什么結果——對于一個被跑通商業(yè)模式而言，短期的單均虧損只有部分參考價值。企業(yè)還有很多無法被量化的收獲，比如士氣。對于一個商業(yè)巨頭而言，如果100多億的投入就能讓全員發(fā)揮戰(zhàn)斗力，擰成一股繩，只能說太值了——這還是在不考慮市場份額破局的情況下。

我們也相信，作為“擂主”的美團，也有可能在不斷的競爭中變得更加強大。美團的到店業(yè)務，是一個不依賴于其他業(yè)務變現(xiàn)，而是一個擁有深厚護城河的高成長性業(yè)務，相當有戰(zhàn)斗力。如果把這道門守好了，美團在到家、到店兩個戰(zhàn)場都可以再戰(zhàn)幾個回合。但某種程度上也像蛇的七寸，一旦被拿捏，就很要命。

在美團的整個序列里，還有一個不可或缺的角色：點評體系。

到店的點評體系，信任成本比電商行業(yè)要高很多：更多的錢、時間、體力、甚至還有感受和心情。實物商品喜不喜歡，大多數(shù)人打開快遞的一瞬間基本就差不多了；但一家“大家都說好吃的館子”成色如何，起碼要等菜上全了才知道——可能你還是排隊了幾十桌等來的。巨量的用戶點評，本身就是一條護城河。

看似”非常輕“的點評體系，其實在信息成本和信任成本環(huán)節(jié)，構建了一道非常高的商業(yè)壁壘。

我們認為，可能這也是阿里的到店大戰(zhàn)以”高德信任體系“，或者說”基于真實數(shù)行為的體系“入局的根本原因，阿里想先攻心（心智和習慣），再攻城（商家供給），最后掠地（用戶規(guī)模），“燒了多少錢”，并不是這一場大戰(zhàn)的主角。美團和阿里在今天打的，不是一場以燒錢為主要形式的“血量對轟”，而是一場認知戰(zhàn)、心智戰(zhàn)，是兩家企業(yè)在科技、算法和效率、產品和體驗上的比拼，甚至是商業(yè)理念的交鋒。

這種形式的競爭，需要的是一個公司最頂級的投入。

“互聯(lián)網近十年最猛烈的商戰(zhàn)”，不過分。

在這種烈度的競爭前，雙方都有贏的機會，兩家巨頭也一定都會傾盡全力，贏得勝利。我們大膽地推測：

這場到店大戰(zhàn)中的“戰(zhàn)略高地”，是固定時間內商家的覆蓋量，其次才是訂單量。因為如果高德收錄的商家數(shù)足夠多，那么就意味著阿里設想的“線下消費信用體系”，有機會得到外界在認知和心智上的認可。作為事實層面的投射，高入駐量將帶來供給的高豐度，進一步推動訂單量，打開市占率空間。

考慮到財報或財報電話會，市場必會追問到店大戰(zhàn)的“戰(zhàn)果”，留給高德交卷的時間不會超過3個月。

對美團而言，如果商家對入駐高德的興趣度不夠高，那么將證明美團多年地推和精細化運作所構建的護城河攔住了阿里的攻勢。換個角度來說，甚至美團只需要贏下到店大戰(zhàn)的“第一波”——消費認知、心智、習慣競爭的邊際效應會隨時間遞減。在市場最熱鬧、紛爭的時候穩(wěn)住了，贏面就在美團。

這個設想的靈感來源于一個著名的產品公式：產品價值= (新體驗-舊體驗) -替換成本。

這個邏輯的推演過程是：如果消費者發(fā)現(xiàn)新產品的體驗增量不夠高，替換成本又太高，最終還是會選擇美團。如果競爭對手新產品的供給基礎和體驗升級沒有達到整體預期，商家沒有足夠的參與動力，消費者又沒有形成新的心智和消費習慣，那么阿里短期內的單量沖擊，根本不會對美團造成實質性威脅。

退一步來講，美團在到店業(yè)務上還有“戰(zhàn)術縱深”，甚至可以階梯型的防守和反擊。

訂單量一定只是美團的第一道“防線”，美團的第二道防線是多年來圍繞整個到店，乃至本地生活服務積累的供給和差異化體驗。淘寶在創(chuàng)造“一站式消費體驗”，美團多年來也在做這個工作——主戰(zhàn)場不同而已。在不同供給、服務和體驗之間的整合能力和細節(jié)優(yōu)化，是美團深藏不漏的硬實力。這種實力甚至可以被量化為以年為單位的時間差距，它對消費者體驗影響也最明顯。阿里將需要大量的投入和技巧來攻堅。

只不過，對美團而言，這場反擊戰(zhàn)恐怕要比外界想象的要艱難無數(shù)倍。

今天的阿里，已經不是那個在深夜因為找不到方向感而徹夜難眠的阿里。阿里比以往任何時候都知道自己要做什么。阿里所承諾的“變”和“改”，事實層面上也已經基本完成，阿里現(xiàn)在需要的只是競爭、是戰(zhàn)斗，是在不斷的試錯中繼續(xù)“變”和“改”。

不久前的外賣大戰(zhàn)，美團未必輸，但阿里已經贏過了。在外界“外賣三傻”、“業(yè)績雪崩”的戲謔和看空里，淘寶閃購把單量做到了和美團外賣一樣的水平，同時還把市場的“大蛋糕”做大了一倍。在到店大戰(zhàn)里，士氣正旺的阿里擁有同樣的可能——有一些事只有0次和無數(shù)次，平蕪盡處是春山。

今天的美團當然也不是以前的美團。美團一直在面臨競爭，從“千團大戰(zhàn)”到阻擊抖音，美團在本地生活服務領域的市場地位是一路打出來的。美團從來不怕競爭。當阿里殺向美團“核心”，美團注定會全力應戰(zhàn)——唯二的懸念是：阿里能不能真的撕開一道口子；如果阿里撕開了口子，面對可能出現(xiàn)的6（美團）：4（阿里）或者5：5的市場格局，美團的商業(yè)模式，能否再次證明自己所講述的長期主義故事。

結語：

這場到店大戰(zhàn)，本質上是對中文互聯(lián)網巨頭的“大練兵”，我們不妨拭目以待。

我們樂于見到每家企業(yè)拿出自己的打法，分享自己的觀點，甚至將我們上述站在外部視野的觀察和預測全部推翻。平靜的海面培養(yǎng)不出優(yōu)秀的水手，溫室般的行業(yè)格局誕生不了有韌性的企業(yè)，也沒有誰永遠都是“第一”。我們相信中國企業(yè)不怕競爭，誰都有機會成為贏家。競爭只會讓中國消費市場更強大。