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【文/嚴(yán)鵬】

質(zhì)的壓力：向日本學(xué)習(xí)

1980年代，日本制造業(yè)在全球市場(chǎng)所向披靡，頗令歐美發(fā)達(dá)國(guó)家掀起一股學(xué)習(xí)日本的熱潮。在很大程度上，日本制造業(yè)當(dāng)時(shí)更加注重品質(zhì)，更能滿足消費(fèi)者的需求，于是，質(zhì)量管理成為歐美企業(yè)向日本學(xué)習(xí)的重要內(nèi)容。然而，就如同豐田、山崎馬扎克等一大批日本的優(yōu)秀企業(yè)實(shí)際上是向歐美企業(yè)學(xué)到了先進(jìn)的生產(chǎn)方式與品質(zhì)理念一樣，質(zhì)量管理也不是日本本土產(chǎn)物，是二戰(zhàn)后日本從美國(guó)引進(jìn)的。

質(zhì)量管理的開(kāi)創(chuàng)性學(xué)者之一是美國(guó)的戴明（W. Edwards Deming）。二戰(zhàn)結(jié)束后，作為一名抽樣技術(shù)顧問(wèn)，戴明于1947年和1950年去了日本，協(xié)助進(jìn)行人口普查。1950年，日本科學(xué)家和工程師聯(lián)合會(huì)（JUSE）的主要組織者小柳賢一邀請(qǐng)戴明在日本開(kāi)展質(zhì)量控制方法的講座。戴明為此在日本開(kāi)設(shè)了為期8天的初級(jí)培訓(xùn)。1950年夏天，參加培訓(xùn)的學(xué)員數(shù)量為：東京220名學(xué)員、大阪110名學(xué)員、福岡110名學(xué)員。1951年夏天，三地學(xué)員數(shù)量保持不變。戴明在培訓(xùn)中告訴日本學(xué)員，日本生產(chǎn)的任何產(chǎn)品，不管質(zhì)量如何都能以壟斷價(jià)格賣(mài)給亞洲其它地區(qū)的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，日本人必須讓自己的產(chǎn)品以質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)走向世界各地。他還強(qiáng)調(diào)，日本需要很長(zhǎng)時(shí)間才能消除二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品的壞名聲，一定要出口質(zhì)量更好的產(chǎn)品，再也不要往國(guó)外運(yùn)有缺陷的低級(jí)產(chǎn)品而損害日本制造商和工人的名譽(yù)。[1]從最初參加培訓(xùn)的學(xué)員數(shù)量看，戴明的思想在日本企業(yè)界能得到較大范圍的傳播。戴明后來(lái)稱，從1950年7月起，每次在日本高管的會(huì)議上，他都會(huì)把一個(gè)連鎖反應(yīng)寫(xiě)在黑板上：

“提高質(zhì)量→成本下降（因?yàn)榉倒ど佟㈠e(cuò)誤少、延誤少、阻礙少，機(jī)器時(shí)間和材料的利用率更好）→生產(chǎn)率提高→以更好的質(zhì)量和更低的價(jià)格捕捉市場(chǎng)，維持營(yíng)業(yè)→提供就業(yè)，更多就業(yè)機(jī)會(huì)?！盵2]

愛(ài)德華茲·戴明

在上述連鎖反應(yīng)中，質(zhì)量被擺在首位，是一切良好結(jié)果的第一動(dòng)因，可見(jiàn)戴明的管理思想就是以提高質(zhì)量為核心。戴明認(rèn)為：“不要將質(zhì)量依賴于檢驗(yàn)。要從一開(kāi)始就將質(zhì)量滲透或融入產(chǎn)品，從而消除檢驗(yàn)的必要?！彼€指出：“通過(guò)持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)和服務(wù)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改善以及成本的降低?！盵3]這些原則相當(dāng)符合精益生產(chǎn)的理念。不過(guò)，這些原則是戴明在1981年寫(xiě)下的，而那時(shí)精益生產(chǎn)已經(jīng)由日本企業(yè)在實(shí)踐中摸索出來(lái)了。但是，戴明記錄了一些他在日本開(kāi)展培訓(xùn)的最早的成果：

“到1951年夏天，也就是第一期講座的一年之后，已經(jīng)可以看到實(shí)實(shí)在在的效果。例如，位于名古屋附近的東洋棉紡織公司的一個(gè)工廠過(guò)去的600個(gè)工作位中有450個(gè)空著，線不斷從織布機(jī)上掉出來(lái)，在這個(gè)問(wèn)題被糾正之前的那一年，那些空位置上都曾有女工們?cè)谀莾汗ぷ鳌，F(xiàn)在，這450名女工又回到了自己的生產(chǎn)崗位，該工廠有9000名工人。從糾正問(wèn)題到專心生產(chǎn)這一改變意味著要在生產(chǎn)上多付出5%的努力。結(jié)果：不但產(chǎn)量增大，而且明顯改善的產(chǎn)品質(zhì)量使他們?cè)趦r(jià)格和競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。富士鋼鐵公司報(bào)告說(shuō)，他們生產(chǎn)一噸鋼材比以前節(jié)約了20%的煤。田邊制藥公司報(bào)告說(shuō)，對(duì)氨基水楊酸和其他產(chǎn)品的產(chǎn)量是原來(lái)的4倍。古河電工株式會(huì)社在橫濱的工廠生產(chǎn)電線和電纜的產(chǎn)量已經(jīng)大幅度提高，產(chǎn)品質(zhì)量的一致性也大為提高。所有這些增產(chǎn)都沒(méi)有増?zhí)砣魏涡聶C(jī)器或新廠房?！盵4]

日本還專門(mén)設(shè)立了戴明獎(jiǎng)對(duì)質(zhì)量管理優(yōu)異的企業(yè)進(jìn)行表彰。豐田公司1961年開(kāi)始在所有的工廠推行全面質(zhì)量管理（TQC）體制，通過(guò)對(duì)全公司進(jìn)行監(jiān)查，把質(zhì)量管理的工作劃分為質(zhì)量保證和成本管理，兩者都是在產(chǎn)品完成前的預(yù)防工作。1965年，豐田公司獲得了戴明獎(jiǎng)。[5]總而言之，以戴明為一個(gè)符號(hào)，日本在二戰(zhàn)后形成了重視質(zhì)量管理的工業(yè)文化。

到了1987年，戴明已經(jīng)開(kāi)始勸告他的美國(guó)同胞向日本學(xué)習(xí)了：“大概從1958年起，日本產(chǎn)品大量涌入。產(chǎn)品價(jià)廉物美，不像戰(zhàn)前或戰(zhàn)爭(zhēng)剛結(jié)束時(shí)的產(chǎn)品那樣粗制濫造……那時(shí)美國(guó)人在打瞌睡嗎？現(xiàn)在我們還沒(méi)醒嗎？我們的問(wèn)題是質(zhì)量。難道我們做不出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品嗎？”[6]戴明的發(fā)問(wèn)體現(xiàn)了美國(guó)以及其它發(fā)達(dá)國(guó)家向日本學(xué)習(xí)時(shí)代的氛圍。

由于豐田生產(chǎn)方式誕生于汽車工業(yè)，因此，美國(guó)的汽車企業(yè)向日本學(xué)習(xí)順理成章。1980年，福特汽車公司盈利銳減并失去大量市場(chǎng)份額，該公司決定到日本取經(jīng)。恰好1979年福特汽車公司買(mǎi)下了日本馬自達(dá)汽車公司24%的股票，而馬自達(dá)公司的廣島工廠于1974年全面復(fù)制了豐田生產(chǎn)方式，因此，福特汽車公司能夠通過(guò)前往馬自達(dá)廣島工廠調(diào)研來(lái)了解精益生產(chǎn)。在數(shù)周的考察時(shí)間里，福特公司的決策層和工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，馬自達(dá)公司生產(chǎn)323型轎車的費(fèi)用只相當(dāng)于福特公司生產(chǎn)同類車型護(hù)衛(wèi)者轎車的60%，而且馬自達(dá)在制造上發(fā)生的錯(cuò)誤要少得多。此外，馬自達(dá)能用比福特更快的速度和較少的氣力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品?；氐矫绹?guó)后，福特公司開(kāi)始運(yùn)用精益生產(chǎn)的許多方面，不久就迎來(lái)了良好的市場(chǎng)結(jié)果。[7]福特汽車公司學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，這一事件本身就充滿象征意味。