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這些年來，我國民族品牌實體零售企業(yè)中，靠下游盈利的永輝，可謂一枝獨(dú)秀。而靠上游盈利的絕大多數(shù)企業(yè)則和聯(lián)華一樣，度日如年。這里，還必須特別強(qiáng)調(diào)的是，“上游盈利模式”的惡劣副作用傳導(dǎo)到上游生產(chǎn)商，是導(dǎo)致我國供給側(cè)失衡的根本原因之一。

現(xiàn)在可以回答“舊零售到底舊在哪”這個問題了。舊零售“舊”在上游盈利模式！“舊”在背棄了零售的初心和本質(zhì)！

而上游盈利模式PK下游盈利模式，歸根結(jié)底就是懶惰PK勤奮。

天道酬勤。

六、新零售

首先，新零售肯定還是零售。說它新，無非是可能在零售的這么幾個層面起了新變化：最底層核心，也叫做零售初心和本質(zhì)，然后依次向上分別為：第二層盈利模式；第三層管理；第四層技術(shù)；第五層是面向終端客戶的銷售及服務(wù)，也叫表面層。

現(xiàn)在的問題是哪個層面的新變化才叫“新零售”？

表面層。如果我們把花樣翻新的銷售方式比如打折促銷、捆綁促銷、節(jié)慶店慶促銷促銷、顧客體驗促銷等等稱之為“新零售”，顯然很牽強(qiáng)。因為自從有零售那天起，這些方式早被用得爛熟。

技術(shù)層。那么采用新科技就可稱為“新零售”？如果這樣的話，沃爾瑪早就是“新零售”了。因為他們早在20年前就開始應(yīng)用自動識別和局域網(wǎng)（新名詞叫物聯(lián)網(wǎng)）、衛(wèi)星通訊、大數(shù)據(jù)分析、供應(yīng)鏈管理（新名詞叫供應(yīng)鏈整合）、一站式購物（新名詞叫商品生態(tài)鏈）、郵購（新名詞叫O2O）、當(dāng)然還有不用現(xiàn)金的信用卡支付等等，這些技術(shù)幾乎涵蓋了現(xiàn)代技術(shù)的所有內(nèi)核。

目前的媒體和專家解讀“新零售”，幾乎都在技術(shù)和表面層。由此導(dǎo)致新技術(shù)應(yīng)用，也自然而然地幾乎全都向表面層延伸，變成提高銷售、快速收銀的工具。

新技術(shù)向上層延伸，可以提高銷售和收銀效率。向下延伸到管理層，可以大幅度地提高管理效率、降低管理成本。比如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開辟了零售新渠道、提高銷售管理效率（24小時營業(yè)等等）、降低溝通管理成本（少廣告、無地域限制等等），最終幫助電商取得了明顯的價格優(yōu)勢。

這也是為什么電商恰恰在我國，能夠如此快速發(fā)展的根本原因。

現(xiàn)在的問題是，高效率低成本的管理，是不是一定要以新技術(shù)為前提？如果是，那就很難解釋永輝的高速發(fā)展了。因為就新技術(shù)應(yīng)用而言，永輝與其他舊零售企業(yè)幾乎同步。

到底是哪個層面決定了管理層的效率和成本？技術(shù)層還是盈利模式和核心層？通過下面的例子，可以很快給出答案。

俗話說，商場如戰(zhàn)場。解放戰(zhàn)爭時期，國民黨的武器、海陸空現(xiàn)代運(yùn)輸能力（物流能力），都占壓倒性優(yōu)勢。從技術(shù)層面，國民黨起碼比共產(chǎn)黨先進(jìn)一代。四年解放戰(zhàn)爭結(jié)果卻是國民黨完敗。共產(chǎn)黨勝在哪里，顯然勝在高效率低成本的管理，以及戰(zhàn)略方向上。所謂戰(zhàn)略方向就是靠誰打仗，為誰打仗。

從戰(zhàn)場回到商場，靠誰打仗就是零售靠誰獲利——下游還是上游；為誰打仗就是零售為誰服務(wù)——消費(fèi)者還是“毛利率”。

現(xiàn)在我們可以給新零售下一個定義了：

不論是實體零售還是網(wǎng)店零售，只要是靠下游盈利、用“生活必需、質(zhì)高價低、買后放心”的商品為終端客戶服務(wù)的，都是“新零售”。反之，只要是靠上游盈利、只顧企業(yè)自己的“毛利率”，都是“舊零售”。

可見，“舊零售”犯了方向性戰(zhàn)略錯誤。在戰(zhàn)略錯誤的指引下，什么打造全渠道、什么整合供應(yīng)鏈、什么提高顧客體驗和服務(wù)、什么新技術(shù)應(yīng)用、什么提高效率降低成本，都是瞎忙活。就像有再先進(jìn)的高速公路和汽車，如果向南就到不了北京一樣。

這就是為什么，雷軍把美國好市多（Costco）和德國阿爾迪（ALDI）稱之為“上一代新零售”的原因。同樣的道理，永輝也可稱為我國實體零售的“上一代新零售”。

為了便于討論，我們不妨把“上一代新零售”稱之為“新零售1.0”。好市多、阿爾迪，永輝是實體零售中“新零售1.0”的典型代表。而具備“新零售”精神的電商，則應(yīng)該成為“新零售2.0”，不能被所謂的技術(shù)潮流帶跑，淪為“舊零售2.0”。

七、“新零售”的新，是兩個“重新”

對于我國廣大“舊零售”企業(yè)來說，“新零售”的新，其實是兩個“重新”。

首先，重新回歸零售的初心和本質(zhì)：即為老百姓提供“生活必需、質(zhì)高價低、買后放心”的商品、以及與此相匹配的下游盈利模式，只有如此才能根治“舊零售”的“荷蘭病”。

其次，重新回歸技術(shù)應(yīng)用的初心和本質(zhì)：提高管理效率、降低管理成本，而不是僅僅提高銷售、加快收銀。

仔細(xì)分析“新零售1.0”企業(yè)，盡管國籍、商品、渠道各不相同，如果去掉外表就會發(fā)現(xiàn)，它們內(nèi)在運(yùn)營規(guī)律完全一樣。即：把零售本質(zhì)作為宗旨，把下游盈利作為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，無論管理、技術(shù)、銷售怎么創(chuàng)新，都必須為宗旨和基礎(chǔ)服務(wù)，可謂萬變不離其宗！

于是就導(dǎo)致了以下良性循環(huán)：

1、商品種類不超過5000，都是日常生活必需品；

2、盡可能地繞開重復(fù)批發(fā)環(huán)節(jié)，直接從生產(chǎn)廠商進(jìn)貨；

3、管理都盡可能地簡單，因為簡單出效率；

4、不為華而不實的廣告和推銷多花一分錢；

5、節(jié)約出來的成本直接讓利給零售價格；

6、把商品的質(zhì)高價低，作為唯一促銷手段；

7、對售出商品負(fù)全責(zé)；

8、最后就是堅持、堅持、再堅持了。

良性閉環(huán)的周而復(fù)始，成就了國外的好市多、阿爾迪、7-11，國內(nèi)的永輝等等。電商要成為“新零售2.0”，就該把好市多、阿爾迪等實體零售作為自己模仿、學(xué)習(xí)的榜樣。

簡言之，對于我國眾多“舊零售”企業(yè)（包括電商）來說，如果不在3-5年內(nèi)完成兩個“重新”，就不可能實現(xiàn)“新零售1.0”轉(zhuǎn)型，也就更談不上向“新零售”升級了。

“新零售的本質(zhì)其實是一場效率革命。”

這句話是“新零售”概念的提出者雷軍說的。但“效率革命”的本質(zhì)又是什么呢？在我看來，“效率革命”唯一要達(dá)到的目的是，為老百姓提供“生活必需、質(zhì)高價低、買后放心”的商品。

總之，從零售初心出發(fā)，用某個時代的“效率革命”來實現(xiàn)零售初心，就是那個時代的“新零售”。而且不管哪個時代，判斷是不是“新零售”的唯一標(biāo)準(zhǔn)是：質(zhì)高價低的商品！阿爾迪比其他零售業(yè)（比如沃爾瑪）的價格平均低20-30%，所以是“新零售1.0”，基于這個標(biāo)準(zhǔn)，好市多也是。

所以，如果“無人商店”的價格比實體店平均低20-30%，那么“無人商店”就是新零售。否則，還是“舊零售”。