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圖2是年銷售增長(zhǎng)率對(duì)比。聯(lián)華年年負(fù)增長(zhǎng)，代表了這幾年傳統(tǒng)實(shí)體零售銷售的趨勢(shì)，雖然可能有些自救措施，將其從-10%縮小到了-1.1%。反觀永輝，雖然增長(zhǎng)率在下滑，但至少是年年增長(zhǎng)，2016年“僅僅”增長(zhǎng)了10.3%。

再來對(duì)比門店數(shù)量，見圖3。

聯(lián)華門店數(shù)由2013年的4600家，減少到2016年的3648家，增長(zhǎng)-20.7%。永輝由2013年的292家，增加到2016年的487家，增長(zhǎng)66.8%。

電商大潮中，可以理解的是以聯(lián)華為代表的“舊零售”節(jié)節(jié)敗退、業(yè)績(jī)下滑。不能理解的是，同為“舊零售”的永輝，卻能頂住電商逆勢(shì)而上。由此我們起碼可以得出一個(gè)結(jié)論：這幾年網(wǎng)商對(duì)永輝商超的快速發(fā)展影響不大。在國(guó)外也有許多逆電商大潮強(qiáng)勁增長(zhǎng)的實(shí)體零售企業(yè)，比如雷軍極力推崇的美國(guó)好市多Costco和德國(guó)阿爾迪Aldi。

下面再分析一下聯(lián)華和永輝兩家的2016年財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告。

《永輝超市股份有限公司2016年度審計(jì)報(bào)告》第36頁(yè)中寫到，永輝的主營(yíng)業(yè)務(wù)是零售業(yè)，又分為三部分：1）生鮮及加工220億，占47%；2）食品用品233.7億，占50%；3）服裝13.4億，占3%。盈利77.4億。

這些數(shù)字的背后說明了什么？它告訴我們，永輝經(jīng)營(yíng)的絕大部分是生鮮和食品，經(jīng)營(yíng)這類商品必須自己先掏錢向上游供應(yīng)商買斷，然后再向下游顧客出售，賣不出去自己倒霉。試想，你與農(nóng)民簽訂霸王條款，讓農(nóng)民去承擔(dān)那些快要爛在超市里的蘋果香蕉、蘿卜白菜的損失？沒門！

生鮮食品是老百姓生活必需商品；企業(yè)掏錢買斷后，賣不出去的苦果只能往肚里咽，所以逼著自己直接去源頭進(jìn)貨，于是商品的質(zhì)高（新鮮）價(jià)低（源頭）得到了保證。可見，自覺不自覺中，永輝完全遵從了商業(yè)零售的初心和本質(zhì)，即：賣老百姓“生活必需、質(zhì)高價(jià)低、買后放心”的商品！

永輝采用下游盈利模式，其實(shí)是創(chuàng)業(yè)初期農(nóng)貿(mào)轉(zhuǎn)商超基因的必然結(jié)果?；蛘?，既是創(chuàng)業(yè)者的遠(yuǎn)見使然，更是企業(yè)賴以生存的商品特性所致。就像當(dāng)年上井岡山走農(nóng)村包圍城市的道路，不管后人怎樣解讀，用毛澤東主席自己的話說，是為了活命“逼上梁山”的。

再來看看《聯(lián)華超市股份有限公司2016年報(bào)》。

第137頁(yè)（圖4）的數(shù)據(jù)顯示，營(yíng)業(yè)額266.7億（沒有包括上海家樂福，筆者注），銷售成本227.3億，毛利39.4億，“其他收益”為21.4億，虧損3.36億。

21.4億的“其他收益”是什么？

下圖5中顯示，“其他收益”的主要部分是“從供應(yīng)商取得之收入”，共14.9億。

現(xiàn)在我們可以很快算出以下結(jié)論：銷售毛利40億，虧損3.36億。如果沒有來自上游供應(yīng)商14.9億的純利輸血，聯(lián)華2016年的虧損將是18.26億，估計(jì)會(huì)直接休克了。

為什么聯(lián)華采用上游盈利？除了學(xué)國(guó)外零售大鱷外，也與初創(chuàng)時(shí)百貨轉(zhuǎn)商超的基因有關(guān)。歸根結(jié)底，由于百貨商品的保質(zhì)期較長(zhǎng)，使得企業(yè)有足夠底氣，強(qiáng)迫上游供應(yīng)商簽訂“霸王條款”。

“上游盈利模式”是把雙刃劍。剛開始也許可以幫助企業(yè)快速集資擴(kuò)張，但是由于它天然地違背零售本質(zhì)，很快便成為制約零售企業(yè)健康發(fā)展的禍根。

圖5數(shù)據(jù)還告訴我們，與2015年相比，2016年上游盈利增加了7400萬，聯(lián)華又有更多的新品進(jìn)入零售。這些新品能否增加毛利很難確認(rèn)，不難確認(rèn)的是，這些新品必將給企業(yè)帶來更高的管理成本、更低的管理效率。