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面臨巨頭的圍剿與文化鴻溝的雙重考驗

毫無疑問，瑞幸咖啡進軍美國市場，是一次充滿野心和挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略性布局。

郭謹一表示，此次進軍美國，我們將憑借持續(xù)快速的產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)字化運營體系以及優(yōu)質(zhì)的全球化供應(yīng)鏈，為美國市場帶來更多元化的咖啡選擇和新鮮的消費體驗。

過去幾年，瑞幸咖啡在亞洲市場的積累使其在產(chǎn)品力、運營能力及供應(yīng)鏈等方面優(yōu)勢明顯。

比如瑞幸紐約試水，菜單既保留美式咖啡等經(jīng)典產(chǎn)品及生椰拿鐵等爆款產(chǎn)品，又推出風(fēng)味冷萃等創(chuàng)新飲品。通過“經(jīng)典的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品+本土化創(chuàng)新”，或可縮短其產(chǎn)品本地化適配周期。

在供應(yīng)鏈方面，瑞幸咖啡與巴西簽署了長達5年的咖啡豆采購協(xié)議，在印尼邦蓋群島建立的“專屬生椰島”，以確保核心原料的穩(wěn)定供應(yīng)。

數(shù)字化運營體系方面，瑞幸咖啡將中國市場的“數(shù)字化武器”全面移植至紐約。其APP接入Apple Pay、PayPal等本地支付系統(tǒng)，并推出“社交裂變+游戲化運營”組合拳。

此外，其自主研發(fā)的智能訂單系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，已在東南亞市場驗證跨區(qū)域運營效率，此次美國試營業(yè)將進一步優(yōu)化“數(shù)字化新零售+全球供應(yīng)鏈”雙引擎模式，為后續(xù)正式營業(yè)及全球化擴張奠定堅實基礎(chǔ)。

瑞幸咖啡蓄力五年，來到美國，有機遇也有挑戰(zhàn)。

美國咖啡市場競爭激烈，主要參與者包括星巴克、唐恩都樂（Dunkin' Donuts）、Blue Bottle，McCafé等。這些品牌在不同細分市場和消費場景中各有優(yōu)勢。

以Blue Bottle為代表的精品咖啡品牌占據(jù)高端市場，強調(diào)產(chǎn)地溯源和手工沖泡體驗；星巴克作為行業(yè)巨頭，憑借標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和第三空間概念形成廣泛覆蓋；而Dunkin'和麥當(dāng)勞旗下McCafé等品牌則通過高性價比和便捷性搶占平價市場。

這種多層次的競爭格局，生動展現(xiàn)了美國咖啡市場的成熟與多元。盡管美國咖啡市場體系完整，競爭激烈，但并非鐵板一塊。

比如，星巴克近年來在北美核心市場也遭遇增長壓力。 2025財年第二季度，星巴克全球門店同比銷售量下降1%，同比交易量下降2%。其中，貢獻全球四分之三營收的美國市場同店銷售額下降1%，下滑幅度高于分析師預(yù)期；營業(yè)利潤為7.48億美元，同比下滑35%。星巴克董事長兼CEO Brian Niccol已將拯救美國市場定為壓倒一切的任務(wù)，推出了包括增加咖啡師人手、門店升級在內(nèi)的一系列改革措施。

在連鎖巨頭的夾縫中，Peet's Coffee等精品品牌通過"單品咖啡+烘焙體驗"構(gòu)筑差異化壁壘。其紐約藝術(shù)區(qū)門店設(shè)置咖啡豆烘焙展示區(qū)，將消費過程轉(zhuǎn)化為文化體驗，客單價達9.8美元，較星巴克高出65%。

Caribou Coffee則選擇"深度烘焙+環(huán)保理念"的細分賽道。其推出的可降解包裝咖啡杯，配合"每杯捐贈0.1美元保護雨林"的營銷策略，成功吸引環(huán)保主義者群體。

由此可見，美國咖啡市場充滿變數(shù)與機遇，各路參與者必須在產(chǎn)品差異化、價格策略和商業(yè)模式上找到精準(zhǔn)的突破口。

此外，文化差異和消費習(xí)慣也是瑞幸咖啡需要面對的挑戰(zhàn)。美國咖啡文化源遠流長，不同地區(qū)有著鮮明特色，比如西海岸崇尚新鮮、健康與創(chuàng)新，人們熱衷于嘗試?yán)漭?、氮氣咖啡等新奇品類；而南部則更偏愛濃郁醇厚、加糖加奶的傳統(tǒng)咖啡，這種地域性的口味偏好差異，要求瑞幸咖啡在產(chǎn)品研發(fā)上需具備高度靈活性，以滿足各地消費者截然不同的味蕾需求。

在消費習(xí)慣方面，美國消費者對咖啡的購買場景和消費頻率也極為多樣，許多人習(xí)慣在上班途中于街邊小店快速帶走一杯，或是在工作間隙前往咖啡館享受片刻悠閑。這與瑞幸在國內(nèi)主打的"爆款飲品+數(shù)字化運營"模式存在顯著差異。

瑞幸若想打開美國市場，不僅需要調(diào)整產(chǎn)品配方適應(yīng)本地口味，更要在保持品牌特色的同時，重新構(gòu)建符合當(dāng)?shù)叵M場景的價值主張——這遠比簡單的門店復(fù)制復(fù)雜得多。王振東亦表示，“無論如何，我認為瑞幸需要像當(dāng)年的星巴克一樣，尋找到自己的“統(tǒng)一集團”才能更好地美國落地?！?

當(dāng)瑞幸的數(shù)字化引擎遇上星巴克的場景哲學(xué)，一個更包容、更創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)正在形成。其能否復(fù)制東南亞市場的成功，關(guān)鍵在于能否將數(shù)字化基因與本土消費習(xí)慣深度融合。當(dāng)生椰拿鐵的香味飄散在紐約街頭，這場關(guān)于咖啡的全球化實驗，才剛剛拉開帷幕。