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【文/觀察者網(wǎng) 鄧軍 編輯/趙乾坤】

如今的文旅行業(yè)，有人掙扎求生，有人堅守陣地，也有人蓄勢入場。然而，究竟要經(jīng)歷多少文旅大盤項目的挫折、走過多少彎路，才能走向真正的成功？

近期，大連萬達集團董事長王健林現(xiàn)身新疆克拉瑪依市，考察當(dāng)?shù)卣猩桃Y與文旅發(fā)展工作，探討潛在合作機會。王健林高度評價了克拉瑪依的獨庫公路、魔鬼城、獨山子大峽谷等景點，稱這些資源在中國乃至全世界都具有獨特性。

觀察者網(wǎng)就“王健林克拉瑪依之行的戰(zhàn)略意義”“布局克拉瑪依文旅是否成為萬達的新機遇”及“萬達文旅未來轉(zhuǎn)型方向”等問題聯(lián)系大連萬達集團及萬達文化產(chǎn)業(yè)集團相關(guān)人士。截至發(fā)文時，未獲回應(yīng)。

另據(jù)企查查APP顯示，近日，大連萬達集團股份有限公司（以下簡稱：萬達集團）新增兩起股權(quán)凍結(jié)信息，凍結(jié)股權(quán)數(shù)額總計超過94億元，凍結(jié)期限為三年，至2028年8月31日止，執(zhí)行法院均為北京金融法院。

自萬達集團陷入資金緊張危機以來，王健林較少公開露面。此次克拉瑪依之行，引發(fā)了外界對萬達文旅戰(zhàn)略動向的廣泛猜測。

應(yīng)對“后地產(chǎn)時代”的戰(zhàn)略迷茫？

根據(jù)克拉瑪依市融媒體中心的報道，8月20日晚，克拉瑪依市委、市政府相關(guān)負(fù)責(zé)人會見了大連萬達集團代表團。

報道稱，王健林還對克拉瑪依的歷史貢獻和城市發(fā)展給予積極評價，稱克拉瑪依是“新疆大地上一顆璀璨的明珠”，并表示萬達集團希望與克拉瑪依加強合作，帶動更多優(yōu)質(zhì)品牌入駐，推動城市消費升級。同時，萬達集團還有意憑借其豐富的項目運營經(jīng)驗，參與烏爾禾文旅項目的提質(zhì)升級，力爭將其打造成為文旅高質(zhì)量開發(fā)的示范項目。

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此前，因萬達集團資金鏈承壓，王健林及萬達集團一直保持低調(diào)。觀察者網(wǎng)從萬達集團旗下某公司一位不便具名的工作人員處獲悉，集團現(xiàn)在已經(jīng)很少對外發(fā)聲。

中國景區(qū)職業(yè)經(jīng)理人聯(lián)盟副會長張功贊向觀察者網(wǎng)分析稱，王健林此次克拉瑪依之行并非單純的項目考察，而是折射出萬達文旅戰(zhàn)略的三大核心方向：

一是瞄準(zhǔn)西部旅游這一“藍(lán)海市場”。新疆作為國內(nèi)少數(shù)尚未充分開發(fā)的旅游目的地，旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平與東部沿海地區(qū)存在一定差距，而這種“發(fā)展時差”正蘊藏巨大潛力。無論是自然景觀開發(fā)，還是文旅消費場景構(gòu)建，西部都存在顯著的增量空間。萬達集團布局新疆，本質(zhì)上是對“西部大開發(fā)”政策紅利與旅游市場機遇的精準(zhǔn)捕捉。

二是應(yīng)對“后地產(chǎn)時代”的戰(zhàn)略迷茫。隨著房地產(chǎn)進入深度調(diào)整期，萬達集團面臨“戰(zhàn)略方向模糊”與“成功路徑依賴”的雙重挑戰(zhàn)。以往依賴商業(yè)地產(chǎn)的盈利模式難以持續(xù)，新的支柱產(chǎn)業(yè)尚未成形。此次聚焦克拉瑪依、布局新疆文旅，是萬達集團試圖減輕對地產(chǎn)業(yè)務(wù)依賴、尋找業(yè)務(wù)新增長點的重要舉措。

三是緊抓“西部大開發(fā)”持續(xù)推進中的文旅機遇。新疆、西藏等西部省區(qū)旅游市場正迅速增長。政策方面，地方政府對文旅項目給予土地、稅收等多方面支持；消費端，國內(nèi)游客愈加青睞“小眾、深度”游，西部的自然與文化資源高度契合這一趨勢。若萬達能把握這一機遇，推動文旅項目與本地資源深度融合，有望開拓新的發(fā)展空間。

“棄重從輕”的轉(zhuǎn)型之路挑戰(zhàn)仍在

從2009年啟動長白山項目算起，萬達文旅已走過近十六年，但這段歷程并不平坦。文旅業(yè)務(wù)甚至成為萬達集團資金危機中最先被剝離的板塊——2017年，萬達商業(yè)將13個文旅項目91%的股權(quán)出售給融創(chuàng)，并將77家酒店轉(zhuǎn)讓給富力。

2018年10月，融創(chuàng)進一步收購原萬達文旅集團和13個文旅項目的設(shè)計管理團隊，這意味著萬達集團的核心文旅資產(chǎn)已基本清倉。

但2018年起，從蘭州到延安，從潮州到沈陽……王健林重新帶領(lǐng)萬達展開新一輪的文旅業(yè)務(wù)布局。

2022年底，萬達集團表示，其在文旅產(chǎn)業(yè)方面的新方向是“棄重從輕”，即從重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)運營——不投入大規(guī)模資金，依靠品牌IP、企業(yè)管理運營能力來提升景區(qū)、目的地影響力。

2023年以來，王健林親自帶隊在全國多地考察文旅項目。與以往不同的是，這一次萬達集團不再是重啟一片新區(qū)，而是與超級景區(qū)IP緊密綁定。

值得關(guān)注的是，2023年4月12日，張家界旅游集團宣布與萬達簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，雙方將就大庸古城項目展開合作。

當(dāng)時，一位萬達文化集團的相關(guān)負(fù)責(zé)人向媒體表示：“去年（2022年）是萬達文旅輕資產(chǎn)模式探索元年。今年（2023年）一系列項目陸續(xù)啟動推進中，真正見成效是在明年（2024年）。

2023年8月3日，萬達集團官方公告，原萬達文化集團更名為萬達文旅集團。

然而萬達的這場轉(zhuǎn)型并不順利，近年來與多個地方政府或企業(yè)簽訂的文旅合作項目未見實質(zhì)性推進。

例如，2023年6月，大同市政府與萬達簽署全面戰(zhàn)略協(xié)議，涵蓋大同古城文旅項目、商業(yè)綜合體等重大項目，但在后續(xù)官方關(guān)于推進大同古城建設(shè)進展的通報中，未再提及萬達文旅的參與。同年8月，萬達與伊春市政府及相關(guān)企業(yè)簽署文旅產(chǎn)業(yè)合作協(xié)議，但2024年伊春市的政府官網(wǎng)中，也沒有了萬達文旅的合作進展信息。

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除了相關(guān)合作項目陷入停滯狀態(tài)外，北京萬達文旅產(chǎn)業(yè)有限公司成立僅3個月后，2024年8月，萬達集團新增一則股權(quán)凍結(jié)信息，該新成立公司被凍結(jié)股權(quán)數(shù)額1億元，期限至2027年7月29日。

張功贊指出，萬達集團所提出的“輕資產(chǎn)服務(wù)平臺”模式，在當(dāng)下市場環(huán)境中競爭力仍存疑，且難以真正實現(xiàn)穩(wěn)定的收益。

一方面，行業(yè)實踐表明，輕資產(chǎn)模式成功案例寥寥。該模式本質(zhì)是文旅咨詢服務(wù)的延伸，其核心邏輯是依靠輸出品牌、管理和運營換取服務(wù)費。但在景區(qū)類項目中，輕資產(chǎn)方通常難以深度掌控景觀資源、客流與定價權(quán)，且高度依賴合作方的執(zhí)行能力，易出現(xiàn)權(quán)責(zé)錯配、收益不穩(wěn)等問題。

另一方面，市場趨勢顯示，頭部企業(yè)正在重返“重資產(chǎn)整合”。近年，同程收購呀諾達、中旅國際收購松花湖等案例說明，大型集團正放棄純輕資產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)而收購實體項目。這種“用腳投票”反映出輕資產(chǎn)模式面臨的控制力弱、收益不確定性等挑戰(zhàn)。

“亟需真正懂文旅運營的核心二號人物”

企查查APP顯示，萬達集團本次被凍結(jié)的股權(quán)涉及網(wǎng)絡(luò)金融和小貸兩大核心板塊。其中，上海萬達網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)有限公司約85.62億元股權(quán)被凍結(jié)，上海萬達小額貸款有限公司8.4億元股權(quán)也被凍結(jié)。

這是近期萬達集團出現(xiàn)的第二起大額股權(quán)凍結(jié)。8月27日，旗下大連萬達商業(yè)管理集團股份有限公司19.79億元股權(quán)被凍結(jié)，期限同樣三年，執(zhí)行法院同為北京金融法院。

截至9月8日，萬達集團共有10條被執(zhí)行人信息，被執(zhí)行總金額為49.29億元；25條歷史被執(zhí)行人信息，被執(zhí)行金額89.61億元；37條股權(quán)凍結(jié)信息覆蓋金融、地產(chǎn)、文化等核心業(yè)務(wù)；另涉及29條立案信息，涵蓋多地法院。

有網(wǎng)友評論稱：“萬達這波股權(quán)凍結(jié)，債務(wù)窟窿暴露了。去年（2024年）負(fù)債率超80%，多筆債務(wù)到期，融資難上加難”“萬達這波凍結(jié)，債務(wù)包袱太重了，前些年海外并購太猛，資金回流不暢，法律風(fēng)險就爆了”。

為何在債務(wù)壓頂?shù)谋尘跋?，萬達集團仍加速布局文旅？張功贊認(rèn)為這其中存在多重戰(zhàn)略考量。

一方面，文旅產(chǎn)業(yè)自帶公眾關(guān)注與流量效應(yīng)，有助于企業(yè)吸引市場關(guān)注、重塑品牌形象。其中，新東方通過文旅業(yè)務(wù)實現(xiàn)“翻身”的案例，為行業(yè)提供了參照，對目前業(yè)務(wù)選項有限的萬達集團來說，具有直接的借鑒意義。

另一方面，萬達集團多年在文旅領(lǐng)域積累的“失敗經(jīng)驗”，反而成為其轉(zhuǎn)型過程中的獨特資產(chǎn)。在復(fù)盤反思、調(diào)整戰(zhàn)略后，借鑒新東方路徑重啟文旅，既是對現(xiàn)有資源的再利用，也是債務(wù)壓力下“少數(shù)可行的選項”之一。但文旅業(yè)務(wù)能否真正幫助萬達集團實現(xiàn)突圍，仍取決于其后續(xù)戰(zhàn)略落地能否擺脫原有路徑依賴。

此外，當(dāng)前的文旅行業(yè)已進入“3.0階段”，AI技術(shù)與IP打造成為競爭核心，但萬達集團在這一變革中明顯準(zhǔn)備不足。

從其現(xiàn)有資產(chǎn)看，萬達文旅核心項目是貴州丹寨小鎮(zhèn)與延安紅街，前者側(cè)重扶貧，后者主打紅色旅游，均未深入融合“AI驅(qū)動”或“IP創(chuàng)新”的邏輯。從能力儲備看，萬達集團的傳統(tǒng)優(yōu)勢集中于商業(yè)地產(chǎn)的“開發(fā)與招商”，而非文旅產(chǎn)業(yè)所需的“內(nèi)容創(chuàng)作、IP運營與技術(shù)應(yīng)用”，在純粹旅游領(lǐng)域的資源與人才積累不足，使其難以把握“文旅3.0”的新趨勢。

“萬達文旅面臨的最大挑戰(zhàn)，在于‘文旅運營能力儲備不足’與‘商業(yè)地產(chǎn)路徑依賴’的矛盾?！睆埞澅硎?，萬達文旅的未來發(fā)展前景，主要取決于兩大因素：一是王健林能否徹底擺脫“老路徑、老方法、老團隊”，二是能否盡快確立真正的“核心二把手”。

他建議，萬達文旅業(yè)務(wù)應(yīng)擺脫對商業(yè)地產(chǎn)的路徑依賴，建立以文旅運營為核心的新戰(zhàn)略，推動團隊年輕化與專業(yè)化，積極引入具備文旅實戰(zhàn)經(jīng)驗的核心人才。同時，萬達集團亟需一位真正懂文旅運營、能落實戰(zhàn)略的核心二號人物，組建專業(yè)執(zhí)行團隊，將戰(zhàn)略落地轉(zhuǎn)化為實際的經(jīng)營成果。

“若能實現(xiàn)這兩點突破，萬達集團有望借助西部旅游大開發(fā)機遇成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型；反之，若繼續(xù)受制于路徑依賴和人才斷層，即便布局文旅業(yè)務(wù)，也難以真正走出債務(wù)與戰(zhàn)略困境。”張功贊總結(jié)道。

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