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（文/霍東陽 編輯/張廣凱）

小城邯鄲打破全球紀(jì)錄

達(dá)美樂在中國的市場的銷售紀(jì)錄在不斷被刷新。

開業(yè)198天后，達(dá)美樂的沈陽首店以超3100萬的營業(yè)收入刷新了此前由廈門SM三期門店保持的全球年度銷售紀(jì)錄。

8月3日，達(dá)美樂邯鄲首店開業(yè)，當(dāng)日銷售額突破54萬元，訂單數(shù)達(dá)6020單，打破了達(dá)美樂全球門店的銷售紀(jì)錄。而此前的全球紀(jì)錄正是達(dá)美樂沈陽首店保持的：首日銷售額52萬元，平安夜單日突破62萬元。

近兩年，達(dá)美樂每到一城開店都會引起打卡熱潮。

“殺瘋了”的達(dá)美樂在中國市場講了一個大器晚成的故事。

1997年，達(dá)美樂進(jìn)入中國市場，只比必勝客晚了7年。但在后面的十多年，達(dá)美樂中國的經(jīng)營權(quán)幾經(jīng)易主，品牌一直不溫不火。直到2017年，達(dá)美樂才開始大舉開店。

達(dá)美樂中國開始大力擴(kuò)張的背后是達(dá)勢股份。

達(dá)勢股份成立于2008年，在2010年底成為達(dá)美樂比薩在北京、天津、上海、江蘇及浙江的總特許經(jīng)營商。

2017年，曾在麥當(dāng)勞任職多年的王怡加入達(dá)勢股份擔(dān)任CEO。她代表公司與達(dá)美樂全球簽署新的特許經(jīng)營協(xié)議，獲得在中國內(nèi)地和港澳市場的獨家特許經(jīng)營權(quán)，開啟了達(dá)美樂在中國市場加速擴(kuò)張的序幕。

持續(xù)開店也讓直營模式的達(dá)美樂陷入了巨額虧損。

據(jù)其招股書顯示，2020年至2022年，達(dá)勢股份的收入分別為11.04億元、16.11億元和20.21億元，凈虧損分別為2.74億元、4.71億元和2.23億元，三年累計虧損近十億元。

2022年3月和10月，達(dá)美樂中國兩次向港交所提交上市申請，過程幾經(jīng)波折。不過，2022年間有十余家餐飲企業(yè)在香港提交招股書，而達(dá)勢股份是其中少數(shù)得以推進(jìn)上市進(jìn)程的企業(yè)。

2023年3月，達(dá)美樂中國成功在港上市，達(dá)勢股份成為了中國“比薩第一股”，股票代碼為01405.HK。

上市當(dāng)年，達(dá)美樂中國的營收為30.51億，同比增長了50.74%，凈虧損收窄至2660.30萬。而在2024年中期報告中，達(dá)美樂中國已實現(xiàn)扭虧為盈，盡管其在招股書中曾預(yù)計虧損狀況要到2025年才會緩解。

2024年，達(dá)美樂中國的營收達(dá)到了43.14億，同比增長41.41%，凈利潤為5519.50萬元，同比增長了307.48%。

在不久前公布的2025年中期報告，達(dá)美樂中國的盈利狀況進(jìn)一步改善。

今年上半年，達(dá)勢股份營收為25.93億元，同比增長27.04%；凈利潤為6592.40萬元，同比增長504.42%。

國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示，截至今年7月，主營業(yè)務(wù)收入在200萬元以上的大型餐飲企業(yè)的收入為1309億元，同比增長3.1%，低于全國餐飲收入3.8%的增速，且6、7月均為負(fù)增長。此外，據(jù)中國烹飪協(xié)會分析，上半年餐飲業(yè)呈現(xiàn)“營收增速放緩、利潤下滑、競爭加劇”的態(tài)勢。

規(guī)模越大的餐企，業(yè)績壓力也越大。但達(dá)勢股份似乎是一個例外，不僅提前實現(xiàn)盈利，更在行業(yè)整體遇冷的情況下持續(xù)改善盈利水平。

達(dá)美樂在中國的表現(xiàn)也優(yōu)于其他市場。

在財報發(fā)布后的業(yè)績會上，達(dá)勢股份高層透露，截至二季度，在達(dá)美樂全球超過21,000家門店網(wǎng)絡(luò)中，達(dá)美樂中國現(xiàn)占據(jù)前30天銷售額前50名的48個位置。

“黑龍江人專程跑來沈陽打卡”

排隊現(xiàn)象的背后，是達(dá)美樂中國日益下沉的開店策略。

截至6月30日，達(dá)美樂在一線城市的門店數(shù)為515家，半年內(nèi)新增6家；非一線城市的門店數(shù)首次超過一線城市達(dá)到了683家，半年內(nèi)新增184家。

有媒體報道稱，今明兩年，達(dá)美樂中國仍預(yù)計新開300-350家門店，對應(yīng)門店增速為22%-35%，且新店將主要集中在非一線城市。

低線城市正逐漸成為達(dá)美樂中國的增長引擎。

今年上半年，達(dá)美樂中國在一線城市經(jīng)營的515家門店產(chǎn)生10.85億元，占總收入的41.8%，同比增長7.2%。而在非一線城市，達(dá)美樂凈增184家新門店，所有門店產(chǎn)生了15.09億銷售額，比去年同期的銷售額增加了46.6%，增速接近一線城市的七倍。

本次財報周期內(nèi)，由非一線城市門店貢獻(xiàn)的收入占比增加了近8個百分點，增速接近一線城市的七倍。自2024年非一線城市門店收入占比超過一線城市后，兩者之間的差距持續(xù)擴(kuò)大。

從某種程度來說，達(dá)美樂的下沉是一種行業(yè)現(xiàn)象。據(jù)《西式快餐品類發(fā)展報告2025》的數(shù)據(jù)顯示，截至2025年3月，西式快餐品牌在三線及以下城市的門店數(shù)量占比持續(xù)提升。除達(dá)美樂外，肯德基、麥當(dāng)勞對下沉市場也表現(xiàn)出強(qiáng)烈野心。

但達(dá)美樂無疑是這批的佼佼者，展現(xiàn)出極強(qiáng)的首店效應(yīng)。

以曾創(chuàng)造了達(dá)美樂全球門店記錄的沈陽首店為例。盡管有分析認(rèn)為，達(dá)美樂在沈陽市場的成功源于填補(bǔ)了當(dāng)?shù)匚鞑褪袌龅南鄬瞻?，但作為東北重要城市，沈陽的比薩市場在達(dá)美樂入駐前已相當(dāng)活躍。

有人曾用“三足鼎立”來形容沈陽披薩市場的格局：一是必勝客、棒約翰等國際連鎖品牌，二是保留異國風(fēng)情的本土網(wǎng)紅品牌，三是主打低價、融合本地口味（如酸菜烤肉披薩、鍋包肉披薩）的本土親民品牌。

達(dá)美樂如何脫穎而出？其首店效應(yīng)為何如此顯著？

遼寧大學(xué)廣告學(xué)副教授遲強(qiáng)認(rèn)為，達(dá)美樂沈陽首店的驚人業(yè)績很大程度上得益于品牌在其他城市積累的口碑。沈陽消費者消費能力強(qiáng)、熱情高、對新事物接受度高，達(dá)美樂在開業(yè)前已吸引了大量潛在顧客。

他也強(qiáng)調(diào)，達(dá)美樂沈陽首店的選址同樣“功不可沒”。有本地媒體分析，達(dá)美樂沈陽首店所在的鐵西萬象匯有“東北首店收割機(jī)”之稱，引入了大量沈陽乃至東北首店。運營經(jīng)理劉潤桐在采訪中透露，僅去年一年，鐵西萬象匯開業(yè)的82家門店中就有31家是沈陽或東北首店。

除了Victoria's Secret和lululemon的東北首家全品類店，鮑師傅糕點、Potato Corner等爆款餐飲品牌的東北首店也選擇了鐵西萬象匯。

鐵西萬象匯的影響力輻射整個東北消費市場。觀察者網(wǎng)在小紅書相關(guān)討論帖中發(fā)現(xiàn)，有不少消費者從吉林、黑龍江及遼寧省內(nèi)其他城市專程到沈陽“打卡”達(dá)美樂比薩。

餐飲分析師、凌雁咨詢首席咨詢師林岳向觀察者網(wǎng)表示，達(dá)美樂強(qiáng)大的首店效應(yīng)源于品牌長期積累的認(rèn)知度、高效運營能力、產(chǎn)品吸引力與市場時機(jī)的完美結(jié)合。

值得注意的是，達(dá)美樂在一線和非一線城市的開店策略存在差異。在一線城市，達(dá)美樂門店多為社區(qū)店，而在二三線城市，則更傾向于選擇消費者活躍的購物中心。據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，目前達(dá)美樂的商場店比例已超過67%。

資深餐飲連鎖專家、和弘咨詢總經(jīng)理文志宏認(rèn)為，這是達(dá)美樂在中國市場選址模型的優(yōu)化。“達(dá)美樂在一線城市更偏向外送快餐，在二三線城市則更注重店內(nèi)就餐體驗?！?

瑞幸曾被稱為最深入研究達(dá)美樂的企業(yè)，而如今達(dá)美樂在中國的開店策略反而越來越接近瑞幸。據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，達(dá)美樂周邊（500米內(nèi)）出現(xiàn)最多的品牌是瑞幸咖啡，除了瑞幸門店數(shù)量基數(shù)大，更直接的原因可能是二者選址模式日趨相似。

“某種程度上，達(dá)美樂在中國的開店策略與瑞幸有相似之處?！蔽闹竞瓯硎荆鹦以谝痪€城市的大多數(shù)門店多以外賣功能為主，而在低線城市則會開設(shè)更大面積、配備桌椅的門店。

達(dá)美樂方面表示，達(dá)美樂中國將在新市場擴(kuò)張和深耕現(xiàn)有市場中尋求平衡：在分配新開門店時，會盤點已進(jìn)入城市的數(shù)量，以及現(xiàn)有市場的潛力和過往投資回報情況，逐步加密門店；對新市場，會綜合評估品牌勢能、當(dāng)?shù)叵M者的需求熱度、運營團(tuán)隊的準(zhǔn)備程度。

在新開門店分布上，約20-30%的新店會開在2022年底前已進(jìn)入的市場，約40-50%的新店會開在2022年后進(jìn)入的市場，其余則布局全新市場。

下沉市場的外賣取舍

此外，為了進(jìn)入中國下沉市場，達(dá)美樂還對自己的核心策略進(jìn)行了調(diào)整。

實際上，在達(dá)美樂的“老家”美國，它與必勝客的最大區(qū)別在于其強(qiáng)大的外賣業(yè)務(wù)，承諾“30分鐘必達(dá)”。

達(dá)美樂中國在初期對外賣業(yè)務(wù)尤為重視。

有媒體報道稱，達(dá)美樂早期在北京、上海門店選址的參照系一直是居民區(qū)而非商業(yè)區(qū)，其選址邏輯是按1.5公里的配送半徑降低區(qū)域重合度，使新店能“獨占”配送區(qū)域。為實現(xiàn)“30分鐘必達(dá)”，達(dá)美樂甚至在選址參考指標(biāo)中細(xì)化到紅綠燈數(shù)量及時長。

在這種選址模型的帶動下，外賣曾占達(dá)美樂中國收入的七成。因此，達(dá)美樂門店面積普遍較小，通常在150平方米左右，其中至少一半用于廚房區(qū)域。

不得不提的是，支撐達(dá)美樂創(chuàng)下破紀(jì)錄單店銷售額與高效外賣服務(wù)的基石，在于其高度標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)制產(chǎn)品和相對精簡的SKU體系。

盡管達(dá)美樂會向顧客展示拍制披薩的過程，但實際上，披薩面團(tuán)均由中央廚房統(tǒng)一配送。還有消費者向觀察者網(wǎng)表示，即使在達(dá)美樂門店堂食，拿到的意面和小食也都是帶著外賣包裝，明顯剛剛加熱好的。但在低線城市，達(dá)美樂察覺到消費者對堂食和外帶的強(qiáng)烈需求，因此調(diào)整了選址策略：在開拓新城市時，通常先在中心商圈開設(shè)面積更大、座位更多的門店。

此外，為優(yōu)先服務(wù)好堂食與外帶訂單、提供良好體驗，在開業(yè)初期，達(dá)美樂門店通常會暫停外賣，到適當(dāng)時機(jī)再開啟。這也導(dǎo)致達(dá)美樂每開新店店前總排起長隊，進(jìn)一步形成宣傳效應(yīng)。

王怡曾在接受媒體采訪時表示，新店開業(yè)初期堂食和外帶占比較高，隨后外賣比例會逐漸提升至50-60%。

在達(dá)美樂中國招股書文件引用的調(diào)研數(shù)據(jù)，披薩外送市場將較整個中國比薩市場增長更快。王怡認(rèn)為，消費者對外送的便捷性有強(qiáng)烈需求，因此達(dá)美樂中國始終重視外賣業(yè)務(wù)。

然而，在外賣行業(yè)高度發(fā)達(dá)的中國市場，達(dá)美樂中國的處境較為特殊。

與肯德基、麥當(dāng)勞不同，達(dá)美樂中國雇傭了大量專職騎手，這也帶來了更高的人力成本。有媒體報道稱，巔峰時期達(dá)美樂專職騎手比例接近員工總數(shù)的一半，員工薪資占比超四成。

今年上半年，門店層面員工的薪酬開支占比達(dá)到了27.7%，較前一年同期提升了0.3個百分點。有分析認(rèn)為，隨著新市場外賣收入占比提升，人力成本上升可能會再度對利潤造成影響。

王怡曾在采訪中表示，“自有騎手具有戰(zhàn)略意義在，我們想給顧客比較好的外送服務(wù)，能在快的同時保證食物溫度和新鮮度，品質(zhì)和安全都更有保障。”

今年上半年，在一線城市中的外送總銷售額超過七成，高于2024年同期，整體“準(zhǔn)時外送”覆蓋率進(jìn)一步提升至占外送訂單的94%。

“預(yù)制菜”才是核心競爭力？

眾多評論都談到，達(dá)美樂在互聯(lián)網(wǎng)上的良好口碑是其進(jìn)軍下沉市場的“利器”。外賣配送是口碑的來源之一，但也只是達(dá)美樂中國“4D戰(zhàn)略”的維度之一。

達(dá)美樂中國的4D戰(zhàn)略包含四個關(guān)鍵要素：高質(zhì)量門店開發(fā)（Development）、高質(zhì)價比的美味披薩（Delicious Pizza at Value）、高效的外送體驗（Delivery）和數(shù)字化能力（Digital）。

王怡表示，4D戰(zhàn)略能成功在于其以顧客需求至上為初心，如高效外送提供了便捷性，美味則是百年不破的真理。

但想要做好口碑，只有初心還不夠，更取決于有沒有能力在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時控制好成本。

仔細(xì)觀察其4D戰(zhàn)略就會發(fā)現(xiàn)，這些維度的核心都在于成本控制。

首先，“30分鐘必達(dá)”需要足夠大的規(guī)模來攤平成本。中國是達(dá)美樂在全球擴(kuò)張最快的市場，2025年，達(dá)美樂中國計劃新開300家門店。

達(dá)美樂全球曾在投資者會議中表示，中國計劃在2026年及以后每年凈新增超過300家門店，顯著高于其他市場。

而在產(chǎn)品層面，達(dá)美樂的“中央廚房”策略更是成本控制的極致體現(xiàn)。

早在上世紀(jì)60年代，達(dá)美樂就開始采用“中央廚房”模式，這在披薩行業(yè)具有相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新性。該模式的核心在于，由一個中心化的工廠（即中央廚房）負(fù)責(zé)統(tǒng)一生產(chǎn)和加工關(guān)鍵原材料，最典型的就是預(yù)制好的披薩面團(tuán)。此外，包括醬料、部分配料等也會在中央廚房進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理和分裝。隨后，這些半成品會被統(tǒng)一配送至各個門店。門店員工無需再進(jìn)行復(fù)雜的面團(tuán)制作和原材料初加工，只需專注于接受訂單、組合披薩、烘烤和配送環(huán)節(jié)。目前，達(dá)美樂中國在華北、華東、華南各有一個中央廚房用來提升比薩供貨效率。有消費者向觀察者網(wǎng)表示，即使在達(dá)美樂門店堂食，拿到的意面和小食也都是帶著外賣包裝，明顯剛剛加熱好的。

達(dá)美樂還通過精簡SKU的方式來進(jìn)一步壓縮成本。歷史上，達(dá)美樂的菜單曾經(jīng)只有一種披薩餅皮，兩種尺寸（12 英寸和 16 英寸），十一種配料，可口可樂是唯一的軟飲料選擇。

有數(shù)據(jù)顯示，目前達(dá)美樂的SKU只有必勝客的四分之一左右。

正因為如此，達(dá)美樂才能實現(xiàn)“10分鐘制作，20分鐘配送，30分鐘必達(dá)”的高效流程，讓單店銷售額不斷沖高。

事實上，憑借不同程度的預(yù)制工序來降低成本，是餐飲行業(yè)過去半個多世紀(jì)中一直在發(fā)生的趨勢，近年來諸如薩莉亞等品牌，也正以低價優(yōu)勢迅速俘獲中國消費者。如何在不過分犧牲菜品口感的前提下，引入標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式，也是餐飲企業(yè)在盈利能力和品控初心之間必須做出的取舍。