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（文/朱道義 編輯/張廣凱）

深圳街頭崛起的“民營超市第一股”，數(shù)度掙扎求存無果后，最終還是黯然離場。

7月3日晚間，人樂退（股票代碼：002336.SZ）發(fā)布《關(guān)于公司股票終止上市暨摘牌》的公告，稱：人人樂連鎖商業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱：人人樂）股票已被深圳證券交易所決定終止上市。公司股票于6月13日進入退市整理期，在退市整理期交易十五個交易日，最后交易日期為7月3日，在7月4日正式被摘牌。

歷經(jīng)15年資本征程，人人樂最終以0.36元/股的股價謝幕，市值定格在1.58億元，僅為巔峰期136億市值的1%。這家迎來30周歲的老牌連鎖超市，因連續(xù)4年虧損、資不抵債，且未能扭轉(zhuǎn)頹勢，而在時代的洪流中轟然倒下。

作為過去能夠與家樂福、沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭進行“貼身肉搏”的本土黑馬，人人樂的終結(jié)，不僅意味著一個承載國人購物記憶的商超品牌的衰落，更是中國大賣場黃金歲月集體烙印的褪去。

曾憑“游擊戰(zhàn)術(shù)”擊退國際巨頭

人人樂的故事，最早始于上世紀(jì)90年代。彼時，恰逢中國零售業(yè)剛剛邁入開放浪潮，人人樂可謂站在了大賣場的風(fēng)口上。

公開資料顯示，人人樂的創(chuàng)始人何金明，1952年出生于江西。在創(chuàng)辦人人樂之前，其于長沙鐵路分局端著“鐵飯碗”，1992年因工作需要出任了深圳市金屬交易所總經(jīng)理一職。來到深圳后，何金明發(fā)現(xiàn)了當(dāng)?shù)貨]有大型商超的市場空白，于是在1996年夏天辭職下海，于南山區(qū)街頭的臨街鋪面開出了第一家人人樂。開業(yè)之初，首家門店——南油人人樂，展現(xiàn)了不錯的發(fā)展勢頭，以2600平方米的門店規(guī)模斬獲了6萬元左右的日均銷售額。

但好景不長，不久后法國家樂福來勢洶洶，同樣于1996年在距離南油人人樂僅2.5公里的地方開設(shè)了新店。擁有上萬平賣場體量、過萬種商品陣列的國際巨頭，在那時帶來的競爭壓力是毋庸置疑的：家樂福開業(yè)近一周，人人樂的日均銷售額銳減至2萬元。雪上加霜的是，美國沃爾瑪緊隨其后登陸深圳，在距離南油人人樂僅150米的地方，開設(shè)了當(dāng)時亞洲最大且最現(xiàn)代化的門店。

值得一提的是，面對各路豪強圍城，人人樂選擇與他們在深圳正面硬剛，并打出了非同凡響的“商業(yè)巷戰(zhàn)”。據(jù)過往報道，何金明曾到家樂福附近進行了長達37天的蹲點市調(diào)，記錄了400頁的心得筆記，而后用一年半時間不斷靈活調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和促銷策略，一舉打破了家樂?！?公里內(nèi)無競爭對手”的神話。

而當(dāng)沃爾瑪開業(yè)時，人人樂決定秘密閉店擴建。但在閉店前的十天，人人樂對沃爾瑪發(fā)起全線價格戰(zhàn)，迫使沃爾瑪跟進調(diào)價后，又其出其不意地宣布閉店，使得無法及時回調(diào)價格的沃爾瑪遭受了極大虧損。此后，何金明又將通常得3-4個月的擴建時間壓縮到半個多月，并配合密集的本地宣傳重新開業(yè)，用自己的節(jié)奏奪回了市場主動權(quán)。彼時，沃爾瑪中國前營運總監(jiān)李成杰曾公開表示：“在中國，能夠與沃爾瑪進行正面競爭并持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，唯有人人樂”。

這兩場高強度戰(zhàn)斗，奠定了人人樂在深圳的江湖地位。此后，其發(fā)力全國化，進入高速發(fā)展期。時間來到2009年，人人樂已構(gòu)建覆蓋華南、西北等六大區(qū)域的零售網(wǎng)絡(luò)，年營收達到87.67億元。

人人樂與何金明的巔峰時刻，都定格在2010年。當(dāng)年1月，人人樂成功登陸深交所，成為“民營超市第一股”，上市首日市值突破130億元，募資的25.74億元中有10.52億元屬于超募資金，全國門店規(guī)模也突破百家。何金明因此以87億元的財富，登上福布斯富豪榜成為江西首富。

上市后的人人樂，擴張更為激進，但盛極而衰的宿命也悄然間埋下伏筆。在“規(guī)模迷思”中沉醉的管理層，既未能洞察電商如颶風(fēng)般崛起的外部環(huán)境巨變，也未能警醒高速擴張下的內(nèi)部管理隱患，此后這家本土零售黑馬開始走起了下坡路。

三重“絞索”勒死零售黑馬

眼看他起朱樓，眼看他樓塌了。

2012年，也就是人人樂上市后的第三年，其年營收達到歷史頂峰129億元，卻首次出現(xiàn)了凈利虧損。當(dāng)時，公司歸因于“成本上升、行業(yè)競爭加劇、電商沖擊等多方挑戰(zhàn)”。

但誰曾想到，這竟是其從巔峰走向衰落的起點?；厮萑巳藰返谋浪鷼v程，可以發(fā)現(xiàn)并非一夕之變，而是多重潰爛的疊加后果。

首先就是戰(zhàn)略誤判，只愿在“舊地圖”上埋頭狂奔的人人樂，最終成為了“電商絕緣體”。作為崛起于大賣場黃金時代的連鎖商超，其曾吃到過“地產(chǎn)加聯(lián)營模式”的紅利，這種模式把大賣場中極其考驗運營能力的生鮮等品類交給聯(lián)營商戶，自己依靠砸錢開場子就能實現(xiàn)快速擴張。而人人樂上市后，創(chuàng)始人何金明率先提出“五年萬店計劃”，在2011至2016的短短幾年內(nèi)，其新增門店數(shù)量高達 87 家。

但隨著電商崛起，用低價和便利絞殺傳統(tǒng)超市時，人人樂才發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)大賣場模式竟成了短板，急速擴張并沒有帶來預(yù)期中的高增長。這些倉促間開出的門店，忽視了單店的盈利能力和管理效率，導(dǎo)致資金鏈緊張。但彼時，其已經(jīng)錯失轉(zhuǎn)型良機，未能及時趕乘新零售模式的東風(fēng)。事實上，直到去年，其線上收入占比也才僅為3.53%，APP體驗更要落后行業(yè)三代。

2014年，人人樂虧損約4.61億元，是上市以來第二次利潤轉(zhuǎn)負(fù)。次年，公司情況未得改善，繼續(xù)虧損4.75億元，并首次被實施退市風(fēng)險警示。2016年4月，人人樂被“披星戴帽”。

為了解決退市危機，人人樂又陷入了賣血續(xù)命的死亡螺旋。自2016年起，人人樂就不斷在“虧損—賣資產(chǎn)—摘帽—再虧損”的惡性循環(huán)中掙扎。當(dāng)年9月，其以4.36億元出售了長沙天驕福邸物業(yè)，為上市公司貢獻凈利潤1.35億元，暫時擺脫了退市困局。但接下來兩年的業(yè)績連虧，讓其股票簡稱在2018年又變更為“*ST人樂”。

為了保殼，人人樂在2024年再次以13元的“白菜價”陸續(xù)出售了13家子公司門店。但這種治標(biāo)不治本的權(quán)宜之計，顯然無法挽頹。

財報顯示，2024年人人樂實現(xiàn)營收14.3億元，同比下降49.86%；歸母凈利潤為凈利潤為-0.17億元，較上年同期虧損4.98億元。截至2024年底，其門店僅存32家，較巔峰時期縮水超90%，全年關(guān)閉了45家門店，轉(zhuǎn)讓了15家。此外，報告期末其凈資產(chǎn)為- 4.04億元，審計機構(gòu)對財務(wù)報告出具“無法表示意見”，內(nèi)控報告被“否定”，直接觸發(fā)退市紅線。

值得注意的是，也有市場分析認(rèn)為，人人樂的堡壘是從內(nèi)部被攻破的：家族式管理造就的畸形企業(yè)文化，是導(dǎo)致并加速潰敗的根源。2010年上市之后，除25%的公眾持股外，其余75%的股權(quán)皆由董事長何金明與其妻子宋琪掌控。一年后，CEO李彥峰、采購總監(jiān)王牛崽、超市事業(yè)部副總裁李寬森等大批高管選擇離職；2014年，公司副總裁曾凡宏、財務(wù)總監(jiān)廖志勇又陸續(xù)離職。個中原因，或許只有當(dāng)事人及人人樂才清楚，但這些元老的離去，毫無疑問動搖了人人樂的根基。

而CEO李彥峰辭職之后，宋琪之弟宋濤擔(dān)任事業(yè)部執(zhí)行總裁。變更后的核心管理層也大多為何氏成員，何氏家族高度集權(quán)，且這些核心高管的年薪也遠(yuǎn)超其他管理層。這種肥水不流外人田的做法，助長了人人樂派系林立，爭斗內(nèi)耗貫穿了經(jīng)營管理的全過程，公開披露的職務(wù)侵占等腐敗新聞就屢見不鮮。

自2019年國資入主起，人人樂又在短短6年內(nèi)三度更換董事長。每一次換帥，都伴隨著戰(zhàn)略方向的大幅調(diào)整，但似乎又收效甚微。今年3月19日晚間，人人樂在風(fēng)雨飄搖的退市前夕突發(fā)“董事長火線離職”的相關(guān)公告，上任僅一年半的董事長侯延奎因身體健康原因申請辭職，卸去包括董事、董事長及法定代表人在內(nèi)的所有職務(wù)。

上述因素的共同作用，或使得人人樂在激烈的市場競爭中逐漸失去優(yōu)勢，最終走到了退市結(jié)局。

大賣場黃昏下的“新生代碼”何在？

人人樂的退市并非孤例，而是中國傳統(tǒng)商超面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的縮影。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會今年6月披露的中國連鎖百強企業(yè)數(shù)據(jù)，超市行業(yè)23家企業(yè)中，有12家銷售額同比實現(xiàn)增長，6家實現(xiàn)銷售額、門店數(shù)同比雙增長，剩下的11 家企業(yè)還在泥潭中深陷，客源被一點點蠶食。

曾與人人樂在深圳有過激烈交鋒的家樂福，這個最早把大賣場概念帶入中國的法國品牌，2024年底全國門店也僅剩4家。今年6月，于六年前才以48億元拿下家樂福中國80%股權(quán)的蘇寧易購（股票代碼：002024.SZ），為了減輕自身債務(wù)壓力，以4元的總對價出售了持有的寧波、杭州、株洲、沈陽等地的4座家樂福。

對于出售原因，蘇寧易購表示，家樂福中國業(yè)務(wù)受外部環(huán)境及消費行為轉(zhuǎn)變影響，疊加自身流動性不足，加之蘇寧易購因自身流動性問題無法為家樂福提供持續(xù)資金支持，自2023年起就逐步關(guān)停傳統(tǒng)家樂福大型商超業(yè)務(wù)?！肮緫?zhàn)略重心已調(diào)整為聚焦家電3C核心業(yè)務(wù)?！?

此外，另一商超巨頭大潤發(fā)的母公司高鑫零售（股票代碼：06808.HK），在2021年達到營收頂峰后便開始持續(xù)下滑，2024年遭遇阿里割肉甩賣，德弘資本在今年初正式執(zhí)掌后，也開始主動關(guān)店以降本增效。曾經(jīng)千億市值的永輝超市(股票代碼：601933.SH)，從2021年至今已累計虧損近百億元，其中光2024年就關(guān)閉了232家門店，且年虧損擴大至14.7億元。與人人樂惺惺相惜的昔日對手——沃爾瑪也未能幸免，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計，2024年至今其已關(guān)閉超20家中國門店......

對于人人樂退市摘牌，中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬表示，“人人樂是一個非?？上У钠放?，公司在廣東曾非常鼎盛。但是隨著國內(nèi)人口結(jié)構(gòu)變化、消費思維和行為轉(zhuǎn)變，以及企業(yè)自身多元化的失敗，企業(yè)的現(xiàn)金流步入了惡性循環(huán)，整體運營水平進也一步降低。在整個中國零售行業(yè)格局發(fā)生深刻變化的時候，它并沒有與時俱進，沒落是必然的?！?

相對比之下，也可以看到不少傳統(tǒng)零售巨頭，正試圖在危機中裂變求生。

比如，同樣于上世紀(jì)90年代起家的胖東來，通過將管理做到極致后，因口碑良好被全國網(wǎng)友催著“快來開分店”，今年上半年其銷售業(yè)績再度創(chuàng)下117.07億元的新高。

胖東來天使城

當(dāng)下的永輝超市則將“學(xué)習(xí)胖東來”作為戰(zhàn)略方向與改革主線，并將供應(yīng)鏈變革作為核心經(jīng)營計劃寫進財報——希望2025年與供應(yīng)商一起孵化100個億元級別的單品，推行大單品策略。今年7月初，其又以一封“反腐令”，展現(xiàn)出了刀刃向內(nèi)的改革決心。

永輝超市胖東來自有品牌區(qū)

此外，沃爾瑪則早已悄悄將重心轉(zhuǎn)向倉儲會員店——山姆，該子品牌同樣早在1996年進入中國，經(jīng)歷了長達20年的蟄伏期。但自2016年開始便“提速”發(fā)展，展開了包括會員費漲價、門店高速擴張、加碼線上渠道的一系列動作。通過將自有品牌和電商業(yè)務(wù)作為核心殺招，山姆已經(jīng)成為沃爾瑪中國業(yè)務(wù)增長的關(guān)鍵引擎。今年4月9日的2025年沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜透露，在中國，有8家山姆會員店將突破單店5億美元（約合人民幣36.7億）銷售大關(guān)。

上述的諸多案例可以驗證，傳統(tǒng)商超巨頭雖然是舊零售時代的殘黨，但新時代或依然有承載他們的船。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長王洪濤也曾指出，人人樂的退市是傳統(tǒng)零售粗放擴張時代的終結(jié)，但行業(yè)并未走到絕境，不少企業(yè)已通過差異化路徑找到生機。