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作者：李墨天/戴老板

1258年，忽必烈的兄弟旭烈兀率領(lǐng)蒙古大軍包圍了阿撥斯王朝的首都巴格達(dá)，蒙古人的騎兵和弓箭被12英尺厚的城墻所阻擋。

阿波斯王朝（The Abbasid）在中國(guó)舊稱(chēng)“黑衣大食”，創(chuàng)建于安史之亂前的公元750年，并在一年后跟唐帝國(guó)激戰(zhàn)于中亞怛羅斯。這個(gè)強(qiáng)悍的王朝延續(xù)了500年的國(guó)祚，代表了阿拉伯的黃金時(shí)代，首都巴格達(dá)更是人稠物穰，學(xué)者云集，財(cái)富鼎盛，人口高達(dá)120萬(wàn)。

兵臨巴格達(dá)城下的不光有蒙古人，還有突厥人、波斯人、信奉基督的亞美尼亞人和格魯吉亞人、安條克公國(guó)的十字軍，以及1000名東方炮兵專(zhuān)家。最終，在工程師的弩炮和早期鐵管火炮的攻擊下，巴格達(dá)的城門(mén)在三周內(nèi)轟然倒塌，末代哈里發(fā)Al-Mustasim投降。

此后便是無(wú)情的屠城。據(jù)記載，無(wú)數(shù)清真寺、宮殿、醫(yī)院和學(xué)校被摧毀，數(shù)十萬(wàn)人死去，全市的36所圖書(shū)館被付之一炬，書(shū)籍被扔進(jìn)了底格里斯河——據(jù)說(shuō)因?yàn)槿拥奶?，以至于河水被染成了墨水顏色長(zhǎng)達(dá)六個(gè)月。而哈里發(fā)則被裹在地毯里，由蒙古騎兵踐踏碾死。

旭烈兀圍攻巴格達(dá)（插畫(huà)），1258年

蒙古的崛起和巴格達(dá)的陷落是西方史學(xué)界研究爛了的課題，也是歐美人骨子里那種“東方恐懼”的來(lái)源之一。而在去年，這段歷史又雙叒叕被翻了出來(lái)——美國(guó)評(píng)論家大衛(wèi)·戈德曼在接受《世界周刊》采訪時(shí)[1]，把如今中國(guó)對(duì)美國(guó)的挑戰(zhàn)，比作蒙古對(duì)巴格達(dá)的征服。

這種暗藏“黃禍論”的觀點(diǎn)其實(shí)漏洞百出，把蒙古西征套在中國(guó)頭上是一種很勉強(qiáng)的生硬敘事，蒙古人的擴(kuò)張是一種游牧文化，從來(lái)都跟儒家體系的主流絕緣。而戈德曼在采訪中也不得不承認(rèn)：“除了維護(hù)領(lǐng)土完整之外，他們（中國(guó)人）對(duì)其他東西沒(méi)有任何興趣?！?

不過(guò)大衛(wèi)·戈德曼引發(fā)東西方媒體熱議的一個(gè)點(diǎn)在于，他把華為比作轟破巴格達(dá)城墻的東方工程師部隊(duì)。

在戈德曼眼里，華為是“長(zhǎng)槍的槍尖”，是席卷西方的先鋒。而華為五萬(wàn)外籍員工更讓他聯(lián)想到圍攻巴格達(dá)的多民族軍隊(duì)，他認(rèn)為華為像蒙古人一樣，先擊垮對(duì)手，然后再招納對(duì)方人才，為己所用。因此他聲稱(chēng)：“華為沒(méi)有很強(qiáng)的中國(guó)屬性，反而更具有帝國(guó)性。”

跟國(guó)內(nèi)其他大型商業(yè)集團(tuán)相比，華為的確可能更符合人們慣常認(rèn)知中帝國(guó)的形象：遼闊的疆域、頻繁的擴(kuò)張、龐大的外籍軍團(tuán)、全球資源調(diào)配，對(duì)外四處征伐，對(duì)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)鐵腕，而執(zhí)掌帝國(guó)的是一位如凱撒般威望空前的領(lǐng)袖。這在中國(guó)商業(yè)史上是獨(dú)一無(wú)二的。

而在華為內(nèi)部，既有IBM和Mercer設(shè)計(jì)的現(xiàn)代管理系統(tǒng)，也有“犧牲是軍人的最高付出，勝利是軍人的最大奉獻(xiàn)”這種掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)[9]；高管們既能在盧浮宮用流暢的英文介紹最新機(jī)型，也能在內(nèi)部論壇里熟練地使用“攻山頭”“前線后方”“到農(nóng)村去”這種革命詞匯。

西方人沒(méi)見(jiàn)過(guò)這樣的公司。《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》中評(píng)價(jià)說(shuō)，“這是中國(guó)式的密碼傳承，西方公司永遠(yuǎn)弄不懂，弄懂了也無(wú)法推行?！钡悴磺宄挠趾沃故俏鞣剑恐袊?guó)人自己有時(shí)候也無(wú)法理解華為，在社交媒體上，關(guān)于華為的討論時(shí)常陷入分歧和爭(zhēng)議。

華為身上到底是具有中國(guó)性、美國(guó)性，還是帝國(guó)性？這是一切問(wèn)題的起點(diǎn)。

01. 內(nèi)核：自我驅(qū)動(dòng)的技術(shù)戰(zhàn)軍團(tuán)

華為身上有著鮮明的美國(guó)性，即使在被圍追堵截的日子里，任正非也不忘反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“華為一直是比較崇拜美國(guó)的?！?

1997年，任正非去美國(guó)考察了四家高科技公司，尤其是IBM，洋氣又高效的管理模式給任正非洗了腦?；貒?guó)后任正非發(fā)表了一篇文章，名字簡(jiǎn)單粗暴，叫《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》。這種標(biāo)題的文章要是晚20年發(fā)，恐怕會(huì)被“太平洋不加蓋”這種評(píng)論給淹沒(méi)。

第二年，50多位西裝革履的IBM顧問(wèn)空降華為，來(lái)手把手指導(dǎo)改革。前后花了20億人民幣和兩年時(shí)間后，華為把產(chǎn)品上市時(shí)間縮短40%～60%，浪費(fèi)減少50%～80%，生產(chǎn)力提高25%～30%。嘗到資本主義甜頭之后，供應(yīng)鏈、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等項(xiàng)目陸續(xù)啟動(dòng)。

通過(guò)向西方最頂尖的公司學(xué)習(xí)，華為的組織架構(gòu)和管理模式早已是世界500強(qiáng)的級(jí)別。一家英國(guó)客戶這樣評(píng)價(jià)華為[4]：華為是一家中國(guó)的美國(guó)公司。

但外國(guó)人還是太naive，不知道“中學(xué)為體，西學(xué)為用”這句話已經(jīng)被中國(guó)企業(yè)家倒背如流。任正非的經(jīng)歷，注定了華為不可能止步于“美國(guó)化”，無(wú)論裹上多少層西方外衣，這家公司價(jià)值觀始終一如任正非的講話那般充滿革命氣息：忠誠(chéng)，奮斗，個(gè)人利益服從集體。

為了保證忠誠(chéng)、奮斗和服從，華為在營(yíng)造“狼性文化”的同時(shí)，必須要設(shè)計(jì)出一套制度來(lái)讓員工“發(fā)自肺腑”地認(rèn)同它的價(jià)值觀，否則就會(huì)陷入“領(lǐng)導(dǎo)畫(huà)大餅，員工翻白眼”的窠臼。這套制度，就是后來(lái)華為有別于其他公司的最大標(biāo)簽：人力資源和價(jià)值分配制度。

成立之初的1990年，本著“有福同享”的樸素思維，任正非用每股1元的價(jià)格讓員工參股，股票的分紅非常高，長(zhǎng)期維持在25%-50%之間，最高時(shí)甚至超過(guò)100%，打敗一切理財(cái)產(chǎn)品。很多員工上午拿到工資，下午就去財(cái)務(wù)那里排隊(duì)，爭(zhēng)相去交股權(quán)認(rèn)購(gòu)款。

每股1元的價(jià)格，一直持續(xù)到2001年。這讓華為從90年代末開(kāi)始，便長(zhǎng)期雄踞中國(guó)民營(yíng)企業(yè)個(gè)人所得稅納稅排行榜的第1名。

2011年，華為將下屬公司華為電氣以65億元的價(jià)格賣(mài)給艾默生，在清理員工股權(quán)時(shí)，華為最初提出以1:1的方式（每股1塊錢(qián)）回購(gòu)，但華為電氣員工顯然不甘心放棄這么一顆搖錢(qián)樹(shù)，提出要1:7回購(gòu)（每股7塊錢(qián)），最終雙方妥協(xié)，以1:4的比例分四年兌現(xiàn)。

這次事件引起了任正非的反思，緊接而來(lái)的“華為的冬天”，再度促使他啟動(dòng)股權(quán)改革，華為2001年后便不再派發(fā)每股1元的股票，員工持股改為虛擬受限股，沒(méi)有所有權(quán)和表決權(quán)。老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，不再有穩(wěn)定的分紅，兌現(xiàn)的周期也被大幅拉長(zhǎng)。

在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，華為這種搞法不乏違規(guī)，甚至違法?！疤摂M受限股”游走在灰色地帶，曾被友商舉報(bào)非法集資，一度被搞成“姓資姓社”問(wèn)題鬧到了北京。后來(lái)朱镕基赴深圳考察，用“三個(gè)特殊”來(lái)定了個(gè)調(diào)：虛擬受限股是特殊年代下，因特殊原因的特殊妥協(xié)[14]。

但即使認(rèn)購(gòu)價(jià)不再是1塊錢(qián)，華為的“虛擬受限股”也意味著巨大的財(cái)富，老員工之間逐漸有了“買(mǎi)房靠分紅，工資算零花”的說(shuō)法。而受損失的其實(shí)是不斷給出股權(quán)的任正非，2000年底任正非的股權(quán)單獨(dú)剝離出持股工會(huì)，只剩下1個(gè)多點(diǎn)（真實(shí)持股數(shù)量未知）。

2008年，華為進(jìn)一步補(bǔ)漏，提出了“飽和配股”，規(guī)定每個(gè)級(jí)別的員工持股達(dá)到上限后就不再參與新的配股。2013年，又推出TUP計(jì)劃，每年給員工配一定數(shù)量的期權(quán)，與虛擬受限股享有同等權(quán)利。隨著時(shí)間推移，虛擬股不斷被稀釋?zhuān)袄蠁T工”又不得不繼續(xù)奮斗。

而在2008年，新出臺(tái)的《勞動(dòng)合同法》規(guī)定企業(yè)不能解聘工作超過(guò)10年的員工。任正非決定開(kāi)展新一輪集體大辭職，要求所有工作超過(guò)8年的員工上交一份辭職報(bào)告。接著有兩種選擇：將過(guò)往工齡清零，簽新的勞動(dòng)協(xié)議；或者帶著補(bǔ)償金離開(kāi)華為。

集體大辭職在日后成為華為內(nèi)部不成文的規(guī)定，工齡達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后，合乎標(biāo)準(zhǔn)的員工會(huì)重新簽一份新合同，喪失“奮斗精神”的員工會(huì)逐漸離開(kāi)隊(duì)伍（當(dāng)然，會(huì)給予相當(dāng)豐厚的補(bǔ)償）。華為還趁這個(gè)機(jī)會(huì)調(diào)整了工號(hào)順序，以刨除由工號(hào)大小帶來(lái)的階層劃分。

這給華為帶來(lái)了持續(xù)的爭(zhēng)議，但的確能調(diào)動(dòng)戰(zhàn)斗力。正如任正非對(duì)華為的精準(zhǔn)描述：華為是一個(gè)由貨幣資本和勞動(dòng)資本共同構(gòu)成的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值的分配體系。

這讓人想起了商鞅對(duì)秦的改造：將大量產(chǎn)業(yè)國(guó)有化，緊抓利益分配的權(quán)力，借以充分動(dòng)員全社會(huì)，讓所有人都圍繞“農(nóng)耕和戰(zhàn)爭(zhēng)”兩項(xiàng)任務(wù)來(lái)工作，同時(shí)大刀向既得利益集團(tuán)頭上砍去，廢除世襲制，將階級(jí)跨越的途徑唯一化，只有贏得軍功才能實(shí)現(xiàn)階級(jí)躍遷。

種種措施最終把秦國(guó)改造成一個(gè)農(nóng)戰(zhàn)國(guó)家，巔峰時(shí)秦國(guó)有8%-20%的人口都是軍隊(duì)，而其他人口都是提供軍需和糧食的后勤力量。而東部六國(guó)自身都是社會(huì)屬性相當(dāng)重的國(guó)家，在面對(duì)這樣戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器的時(shí)候毫無(wú)勝算，這其實(shí)是白起王翦戰(zhàn)無(wú)不勝的大背景[15]。

如果士兵們賺了太多的錢(qián)，就沒(méi)有動(dòng)力應(yīng)對(duì)下一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)；士兵們沒(méi)賺夠錢(qián)，就沒(méi)有耐心等待下一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)降臨。華為的管理層為利潤(rùn)的分配殫精竭慮，他們?yōu)閱T工開(kāi)出高于市場(chǎng)的薪資和期權(quán)，又要時(shí)刻警惕員工的財(cái)富積累的太快，以至于喪失了“艱苦奮斗精神”。

在2012年的采訪中，華為輪值CEO徐直軍透露：公司會(huì)有意控制利潤(rùn)，不能太高也不能太低。“自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見(jiàn)?！彼f(shuō)華為不希望通過(guò)上市讓員工一夜暴富[10]，“不能上完市，大家都不干活了?！?

一系列持續(xù)至今的制度變革把華為變成了一個(gè)自我驅(qū)動(dòng)的科技戰(zhàn)爭(zhēng)軍團(tuán)，也塑造了華為超然于中國(guó)性和美國(guó)性之外的特性——巧妙的制度設(shè)計(jì)讓員工的戰(zhàn)斗力有增無(wú)減，他們永遠(yuǎn)活在危機(jī)和憂患意識(shí)里，無(wú)法停下增長(zhǎng)的腳步——擴(kuò)張沒(méi)有極限，征伐永不停歇。

華為內(nèi)部刊物記錄了很多奮斗故事：在孟買(mǎi)恐襲時(shí)堅(jiān)守崗位、在阿爾及利亞地震時(shí)開(kāi)拓市場(chǎng)、在埃博拉肆虐時(shí)簽訂大單……光靠鐵腕管理和洗腦畫(huà)餅，員工很難幾十年如一日這樣奮斗。不少公司癡迷于華為“狼性文化”，卻往往在戰(zhàn)利品分配上不慷不慨，最終適得其反。

旁觀者可以指責(zé)批判，但拿到豐厚戰(zhàn)利品的士兵從不抱怨，這就是一個(gè)自我驅(qū)動(dòng)的征戰(zhàn)集團(tuán)的核心特征。